Keresés ebben a blogban

2016. február 29., hétfő

A termelési kompetencia mérése új megközelítésben

A termelési kompetencia azt mutatja, hogy a termelés milyen mértékben támogatja egy vállalat üzleti stratégiáját, azaz milyen mértékű az összhang a vevői elvárásoknak megfelelően megfogalmazott versenyprioritások és a termelés nyújtott teljesítménye között.
Az eddigi irodalom feltárásakor arra a meglepő következtetésre jutottunk, hogy egyetlen kutatás sem vizsgál három tényezőt egyszerre:
1) azt, hogy vevők az egyes teljesítményszempontokat, például az árat, a megbízható szállítást, a minőséget, a rugalmasságot mennyire tartják fontosnak, és
2)  a termelés teljesítményét a versenytársak tükrében, hiszen a versenytársaknál kell jobbnak lenni, hogy a mi termékeinket vásárolják,
3)  az üzleti teljesítményt, amelyben az első két tényező összhangjának szintje lecsapódik.

Cikkünkben egy nemzetközi empirikus felmérés segítségével – amelyben számos hazai vállalat is részt vett – e három tényező közötti összefüggés feltárására tettünk kísérletet és a következő eredményekre jutottunk:
  - Amennyiben legalább egy olyan teljesítményszempont (például minőség) létezik egy vállalatnál, melynek teljesítménye lényegesen elmarad vevői fontosságától (a veszélyzónában van, azaz a példánál maradva a vevők jóval magasabb minőséget várnak el), az erősen rontja a vállalat üzleti teljesítményét, ezért célszerű az erőforrásokat ennek a teljesítményelemnek a javítására összpontosítani.
 -  Ha nincs is a veszélyzónában tényező, de vannak kisebb összhangbeli hiányok a teljesítmény és fontosság között, akkor is gyengébb az üzleti teljesítmény, mint azoknál a vállalatoknál, ahol teljesülnek a vevői elvárások.
 - Nem jelent – legalábbis az adott időszakban – pénzben kifejezhető előnyt a vevői elvárásoknál magasabb teljesítmény nyújtása.

Összességében a vizsgálat egyértelmű eredménye, hogy a termelés kompetenciája és az üzleti teljesítmény között szoros az összefüggés, ezért érdemes rá fokozott figyelmet fordítani. Az elemzéshez felhasznált fontosság-teljesítmény mátrix pedig egy kiváló eszköz, amely egyszerűségének köszönhetően a vállalati gyakorlatban is kiválóan alkalmazható.

Eredeti forrás: Szász, L., Demeter, K., Boer. H.: Production competence revisited – a critique and a new measurement approach, Journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 26., No. 4, P. 536-560

2016. február 16., kedd

A lean a versenyképesség ígérete(?)

A lean menedzsment hosszú ideje a vállalati vezetők „célkeresztjében” van. A vállalatok érdeklődése mögött az áll, hogy a lean menedzsment javít a vállalat versenyképességén. Másként fogalmazva, hangozhat az érvelés: a lean javítja a működési mutatókat (pl. minőség, átfutási idő) és ezáltal javulnak a pénzügyi és piaci mutatók is.
Egy nemzetközi felmérésben szereplő 453 termelő vállalat adatai alapján számunkra az a kép rajzolódik ki, hogy ez az összefüggés nem ennyire egyértelmű.
Az egyértelműen leszögezhető, hogy a lean termelő vállalatok működési teljesítménye jobb, mint a lean elveket nem követő termelő vállalatoké. Ezzel kapcsolatban egységes is a kutatók és a szakemberek tapasztalata.
A lean és nem lean termelő vállalatok között a pénzügyi mutatók tekintetében azonban nincsen különbség. Ez talán meglepő lehet, de a nemzetközi szakirodalomban valójában meglehetősen vegyes eredmények születtek. Persze mindenki tud hirtelen akár több céget is említeni ellenpéldaként, amelynél a lean jelentős javulást hozott – akár Magyarországról is. A nagymintás kutatások azonban azt mutatják, hogy általában ez a kapcsolat nem igaz.
Mégis mit tehetnek a lean vállalatok vezetői annak érdekében, hogy ténylegesen javuljanak a pénzügyi (ROS, ROI) és piaci (értékesítés, piaci részesedés) mutatók? Eredményeink alapján a termelésmenedzsmenthez közel álló területeket emeljük ki.
A pénzügyi és piaci szempontból jobban teljesítő lean termelő vállalatok előrébb járnak a beszállítók menedzsmentjében (pl. beszállítók választása, beszállítók értékelés, információáramlás). Továbbá igaz rájuk, hogy keresleti ingadozáshoz történő rugalmas alkalmazkodást biztosító kapacitások (mind a humán, mind a gépi) menedzsmentjében is jobbak.
Mit javaslunk ezek alapján a leanben gondolkodó vállalatoknak?
Mindez nem jelenti azt, hogy a vállalatoknak nem érdemes „erőlködniük” a lean bevezetésével. Ami világossá vált, hogy a lean menedzsment önmagában nem garancia az üzleti sikerre: szükséges, de koránt sem elégséges feltétele annak. Várakozásaink szerint a folyamatosan javuló operatív teljesítmény kiegyensúlyozott és stabil üzleti teljesítmény alapja lehet. A lean termelő vállalatok pedig nagyobb eséllyel kerülhetnek (maradhatnak?) ebbe(n) a körbe(n).


Eredeti forrás: Demeter Krisztina – Losonci Dávid (2011): Lean termelés és üzleti teljesítmény – nemzetközi empirikus eredmények. Vezetéstudomány, Vol. 42, No. 10, P. 14-27

2016. február 5., péntek

Az ellátási lánc pozíció és a szolgáltatóvá válás – európai gyártók vizsgálata

A világgazdasági verseny fokozódása folyamatosan átformálja a termelővállalatok globális ellátási láncát. Ezzel egyidőben a globális verseny a vállalatok által kínált termék-szolgáltatáscsomagot is átalakítja, egyre nagyobb súlyt helyezve a szolgáltatási elemekre (ezt a tendenciát nevezzük szolgálatosodásnak).
Az itt röviden ismertetett – 13 európai ország fém-, gép-, elektronikai- és járműipari vállalatainak adataira építő – tanulmány azt vizsgálja, hogy miként alakul a formálódó ellátási láncokban elfoglalt pozíció és a szolgáltatások súlyának viszonya. Állíthatjuk-e, hogy az ellátási láncban a vevőkhöz közelebb elhelyezkedő vállalatoknál fontosabb a szolgáltatás, mint a lánc elején lévő, alapanyagot beszállító vállalatoknál? Vajon milyen hatással jár az ellátási lánc pozíció és/vagy a szolgáltatások aránya a vállalatok jövedelmezőségére? Van-e különbség a kelet- és a nyugat-európai országok vállalatai között?
A vizsgálat eredményei szerint az ellátási lánc pozíció és a szolgáltatási arányok más kombinációi váltak tipikussá a két régióban. Kelet-Európában a kisebb szolgáltatásaránnyal működő beszállítóvállalat fordul elő a leggyakrabban (a vizsgált minta 38%-ában), míg Nyugat-Európában a vevőnek kiterjedt szolgáltatásokat nyújtó, az ellátási láncban a vevőhöz közel elhelyezkedő vállalattípus a legelterjedtebb (34%).
Ugyancsak lényeges különbség a két régió között, hogy a kelet-európai vállalatok integráltabbak, az ellátási lánc nagyobb szeletét ölelik át. Ezzel szemben Nyugat-Európa vállalatai fókuszáltabban működnek.
A tipikus vállalattípusok mellett fontos hangsúlyozni, hogy más ellátási lánc – szolgáltatási arány pozíciók is hasonlóan sikeresen tudnak működni mindkét régióban. Azaz az üzleti eredményesség attól nem sérül, hogy nem a tipikus utat követi egy vállalat. Ebből a szempontból két kivételt találtunk: 1) a Kelet-Európában tipikus üzleti modell (beszállító kevés szolgáltatással) nem tűnik versenyképesnek Nyugat-Európában. 2) Nyugat-Európában sikeresen, az átlagosnál jobb üzleti eredményességgel működik a beszállító pozíció, ha azt erős szolgáltatásokkal kombinálják. E két következtetés alapján a nyugat-európai, az ellátási lánc beszállítói oldalán működő vállalatok két utat követhetnek, ha üzletileg sikeresek akarnak maradni: kiszervezik tevékenységüket Kelet-Európába, vagy maradnak Nyugat-Európában, de erősítik a szolgáltatáselemeket.

Eredeti forrás: Levente Szász – Krisztina Demeter: Business models along supply chain position and servitisation: an empirical investigation of European manufacturers, Acta Oeconomica, Vol. 65, No. 3, P. 367-391